"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.
No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:
O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:
Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.
Faça o download de New ESG Playbook aqui.
Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.
No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.
Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:
É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.
E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.
Isso precisa ser apoiado:
"Sense-maker" em chefe: Esperar o inesperado (e fazer isso de formaproativa, em vez de reativa) é o novo mantra dos líderes de ESG pós-Covid-19.
Os líderes acreditam que cada empresa e setor tem uma assinatura dematerialidade exclusiva que evolui com o tempo. O gerenciamento proativo dosproblemas relevantes possibilitou: 1) vantagem competitiva; 2) umaoportunidade de entender e moldar os problemas; e 3) uma oportunidade parareduzir o valor em disputa da questão relevante.
No entanto, os líderes de ESG acham difícil justificar o processo e o focorigoroso por três motivos:
O modelo de materialidade: Depois que um processo é estabelecido, trêsoutros fatores complicam a própria avaliação da materialidade:
Esses insights são resultado de uma turnê global que escutou, em 25 países, 75empresas e 98 líderes de ESG, profissionais de sustentabilidade, diretores derisco, diretores de sustentabilidade e diretores de estratégia.
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Esqueça a RSC. Os líderes de ESG concordam unanimemente que, ao contráriode seus antecessores de "CSR" (historicamente mais propensos a sereminiciativas "implementadas" em vez de "incorporadas"), o ESG está promovendouma mudança fundamental nos negócios em todos os níveis. O ponto deinflexão deu andamento, volume, complexidade e magnitude para as mudançasexternas nos investimentos, nas políticas e nas preferências dos consumidorese dos funcionários.
No entanto, o grande volume de cobertura por especialistas, mídia,pesquisadores e empresas sobre ESG pode ser assustador para osnão-iniciados.
Sinta a força. Os líderes de ESG consideram benéfico explicar internamente oESG como um conjunto de forças positivas (em vez de mera mitigação deriscos). As forças incluem:
É uma competição por um "espaço vazio". A sustentabilidade pode ser amaior oportunidade para se contar histórias na próxima década. No entanto,agora, com todos promovendo uma narrativa de ESG, trata-se de um jogocompetitivo (por investimentos, funcionários, leniência de ONGs, políticasneutras, participação na mídia, preferência do consumidor, etc.) e é difícilencontrar um "espaços vazios" narrativos.
E os dados conduzem. Construir uma narrativa inspiradora, clara e coerente sobre "criação de valor e prevenção de perdas" em toda a empresa é considerado um problema longe de ser resolvido. Os líderes de ESG enfatizam a necessidade de uma abordagem científica e orientada por dados para moldardinamicamente a narrativa de ESG.
Isso precisa ser apoiado:
